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组织架构升级之下,滴滴还能跳起来吗?
发布日期:2019-09-29 03:00:11    来源:未知    作者:科技聚焦    浏览量:26

若非悲剧引发强力监管并导致部分主业关停、相关性业务失速并收缩,滴滴出行或许早已跳了起来,甚至完成IPO,创下璀璨一幕。

因为,在创始人程维那里,2017年是滴滴“蹲下去”、练内功的一年。而2018年,则是借助国际化等“跳起来”、扩充更大视野、跳向更大舞台的一年。

不过,跳起来也可能突然从高处摔落,跌得比监管风暴后更惨。某些危机若不能提前释放并最大限度消除,带伤登陆资本市场,在市值、成长性、环境变化、竞争压力下,滴滴动作难免不会扭曲,必是时刻踩雷局面。若这时踩上8月之雷,连锁效应一定更大,或是不可承受之重。

所以,几个月前,监管风暴来临后,尽管我批评有加,倒并未对它失去信心。我也不相信相关部门会一棍子打死它。一个半月前,当滴滴内部传出“二次创业”时,我反而觉得,它应是在回归初心,重新厘定战略,在强监管维度下,走向更为扎实的道路。未来几年的滴滴,一定会变得更为稳健、从容、强大,具有真正意义上的核心竞争力。

此刻,我们已看到它相对明晰的动向。那就是前日公布的组织架构升级策略。它是一场危机后的再出发。

一、安全已成制度与治理结构关键要素。

“安全”已从平台理念升级为治理结构的关键要素,已成为一种管理体系、制度设计甚至新的业务形态。

二、从扁平化到平台化。

滴滴已从高度扁平化的功能主义架构,走向集约化、平台化架构,在兼顾传统阵营利益基础上,基于数据、技术、场景的运营将发挥更大作用,效率提升亦可期。

三、新业务与驱动力转换。

借助垂直与纵深服务,塑造价值链,形成驱动转换,深耕2B并触达C端的生态诉求非常强烈。

因祸得福的“安全”体系

关于“安全”,此刻的滴滴定是有了切身之痛,才会将它升级为治理结构的关键要素。但这里面同样有它的创新。

首先,我们注意到新的岗位设置。我们看到,滴滴不但设有集团安全委员会,整体推进整改,集团安全事务部负责人王欣已被任命为首席出行安全官(Chief Safety Officer),信息安全部负责人卜峥成为首席信息安全官(Chief Security Officer),地方事务部设置应急处置部和地方公安及应急管理联络部。此外还设了“重特大突发事件处置负责人”。

这是一个纵向、横向兼顾的安全管理体系。

其次,“安全”理念更是上升为经营战略,并扩大了安全的边际。

你应该主导,滴滴已将过去搅和一起的财务/法务/采购/行政拆成两大部门,即财务与经营管理部、法务部。行政并入总办。财务、法务独立,其实是强化经营能效、扩充安全边际扩充的一步。滴滴的“安全”理念,已经提高到的公司战略、业务层面。

接触过有更严格的安全岗位设置的企业,但在互联网领域,滴滴是少见的以如此明晰的制度确立下来的公司,“安全”其实已成为滴滴核心职能部门。

很多人可能仍怀有揶揄或嘲讽。但我对这动向报以乐观期待。固然有悲情在,至少滴滴体现了变革意识。

而且,有一处非常关键的信号。我注意到,它不但分设首席出现安全官、首席信息安全官,从人员配比看,还覆盖了人身、财产、信息等多个维度,既有来自传统行业的专业力量,也有技术专业力量,更有线上线下一体化运营的安全机制。此外,滴滴还将持续引入更多社会化力量参与治理与监督。

可以这么说,“安全”其实也是一种业务形态。悲剧延宕了滴滴的节奏,但却强化了它的和规划、规范化的服务能力。假以时日,它有望沉淀为一种行业的规范体系,甚至不排除会生成更多针对性的解决方案。那真是因祸得福。

下午正好读到一本书。埃里克.G.弗拉姆豪茨、伊冯娜.兰德尔的《成长之痛:建立可持续成功组织的路径图与工具》(中信出版社第五版),它将一个组织设计为金字塔形状,自塔顶而下,分别为企业文化(价值、信仰、规范)、管理系统、运营系统、资源管理、市场、商业基础。在他们看来,很多公司看上去是靠技术与产品竞争,但几乎所有成功的案例中,真正可持续的竞争优势就在于塔顶三层,即企业文化、运营系统、管理系统,它们最不容易复制。

而在滴滴案例中,“安全”覆盖了价值观、治理结构、战略与业务逻辑,恰是塔顶三层。我个人觉得,它既意味着滴滴的使命自觉,同时也意味着这家公司开始向内部组织与管理挖掘成长潜力。这是一个公司走向成熟的信号。

这不是说程维等人没有这种意识。他去年以来不断强调2017年是“蹲下去”练内功的一年,里面已经包括了公司治理、组织管理。我们也看到,2018年年会上,他也宣布了组织架构的调整策略。整体来说,滴滴有这种意识。

还是长得太快了。需要补课。其实程维早就觉察到了这一挑战。记得很清楚,2017年年初,它定义2017年是蹲下去的一年,而2018年将是跳起来的一年。

蹲下去练内功。2018年跳起来。我觉得这反映了程维的内在气质。

但有意识不代表能立马改变,滴滴成长太快了,要注意到,无论员工数量、区域覆盖、出行品类、组织管理、生态关系,都已相当复杂,它已是个大公司。2018年,当许多业务开始密集落地之际,外部形势变化、竞对动向导致其节奏有些紊乱。悲剧发生看去偶然,风险敞口却已打开,危机释放只是时间问题。

在这角度上,滴滴遭遇强监管,此刻又公布组织架构变革,可谓悲情共振。但有乐观在。我们看到了程维与滴滴在监管风暴前就具有的主动变革意识。一切都还不晚。

驱动力转换与新故事逻辑

说到第二方面,也就是扁平化走向集约化、平台化,这个其实最明显。你能看到,滴滴已将原快捷出行事业群、专车事业部、豪华车事业部合并,成立滴滴网约车平台公司,将原品质出行事业群的HT、HM、代驾、企业级业务与原智慧交通事业部的公交业务整合成“普惠出行与服务事业群”。

这里有场景再造与平台化战略,它将提升滴滴的运营效率,降低许多成本因素。你知道,一个组织单元过多时,虽有利于规模化扩充,但容易造成臃肿的架构,成本管控吃力。这是滴滴由“放”走向“收”的过程,它会提升整个运营的效率。

老实说,滴滴的风险问题,很大程度也与过往一段品类快速扩充后的失控有关。

这一动向,也会生发许多新业务。因为多品类之间具有价值链协同效应。刚才我说,滴滴“安全”体系具有业态形态特征,而网约车平台公司,下阶段将全面推进网约车合规化进程,主要体现在驾管体系、车主准入、培训和考核等事关安全和体验的线下工作。此外,它还将成立“开放平台部”,探索开放平台模式,协同更多伙伴服务用户。此外,普惠出行与服务事业群将除了2C,还将为企业用户提供精细化的B2B服务,尤其着眼后者的经营效率和用车安全。

你能看到,滴滴已将原小桔车服与汽车资产管理中心(AMC)合并,成立车主服务公司,这其实是汽车运营与车主服务的融合形态。

这既是一条垂直、纵深的价值链,在滴滴内部,也是横向的基础平台。新车服将致力于建设“一站式汽车运营和车主服务平台”,为网约车安全、合规需求提供资源保障,并在原有维保、加油、充电等汽车后市场服务基础上探索汽车新零售。此外,原AMC汽车创新中心将继续探索定制车业务,车主服务将升级一站式汽车服务体系,也将为滴滴长远发展开拓新的增长引擎。

你应该体会到,这一新公司隐含的诉求:一方面,它拥有2B的能力,初期为内部服务,未来会向外输出,而另一方面,它也兼顾2C,新零售将有利于强化滴滴的交易属性,壮大规模。我预判,下一阶段,滴滴将会在线下开设门店。

新车服虽然基于自身“出行”概念而生,但是未来,它有望成为滴滴最大的业务版图,如果不出意外,它也很可能是重新刺激滴滴估值的核心力量。

至于出租车业务产品的升级,强化投入,看上去吃力不讨好――毕竟这块不会赚钱,而且成本不少,但它是一个基础的土壤,而且关涉着滴滴与传统阵营甚至当局的关系。

滴滴如果无法为出租车业务提供更新的服务,变革运营模式,建立共同体的意识,形成良好的生态,未来会吃更多苦头。老实说,这部分,也是滴滴目前面临的另一重风险所在,那就是,它很容易触发反垄断的话题。事实上,过去一个月,我们已看到苗头。

滴滴提到,它不但将强化出租车业务的技术资源投入,还将促进出租车产品升级、新旧业态融合,探索出租车与网约车融合的新模式。我个人认为,这是很关键的一步。某种程度上,也是滴滴的安全边界。事实上,这也是“安全业务化”的逻辑。

滴滴还能跳起来吗?

总结下来,夸克认为,敏感时刻,滴滴的组织架构变革,有着非常丰富的生态思维:

一、面对监管与大众,安全自然是此刻第一要务,它必须重塑品牌形象;二、必须走出粗放运营,通过组织变革,走向精细化运营,并通过组织架构创新挖掘成长潜力;

三、面对潜在的资本市场,滴滴必须展现出更多的业务创新能力,必须有新的故事逻辑。它更多体现在2B业务以及一个端到端、垂直一体的新车服生态,后者更具看点。

这里面展现了滴滴决策层尤其程维在危机周期的抗压能力、视野、战略定力,以及他身上的创业者与创造者的特质。

要意识到滴滴所在的领域,其实是一个改革的深水区,它已盘旋多年。我们从不相信当局与监管部门只是固守传统阵营的现有模式,而未曾思考未来。只是说,这个领域有它特定的壁垒与负担,它需要一个较长的过程。过度依赖资本与技术驱动的自由主义市场逻辑,看上去很热闹,但也很容易引发社会层面的危机。

这是行业的基本面。不独滴滴一家。Uber去年以来的危机,包括创始人下课、metoo抗议烧身、腐败、管理失控等,看上去属于内部引发的事件,其实都与这个行业基本面紧密关联。事实上,滴滴的悲剧,Uber都在经历,只是单个危机案例上显得比滴滴轻松,监管未能让业务停摆、整顿,但实际的压力却更沉重。相比它,滴滴像是迅速释放了一场危机。

我们也看到更多。之前,与滴滴不断发生口角、一度让滴滴失去荣耀的美团点评,在出行维度上,虽已整合了摩拜,但在IPO之后,其实并没有像预期中那样快速扩张,反而有收缩的信号。比如打车业务暂时不会复制到其他城市,而摩拜已经停止新车投放。这里面,看上去是一种成本问题,有利于美团点评的财务面,但实际上,这一维度上,它也面临着滴滴的困境。只是说,美团这块体量还很有限,还没有与自身的主业尤其是“food+平台”产生更多协同,多少没有引起更多注意。某种程度上,滴滴是在帮助美团们踩坑。滴滴的危机遭遇,之于美团,其实有一样的压力。

尽管遭遇一番折磨,而且接下来一定还会有反复,甚至更多话题上身,但我认为,滴滴组织架构变革展现的意识,能让它安然度过这一周期。

而它的市场地位也并没有失去。

过去一年,随着颇富领导力与个人魅力的新CEO Dara Khosrowshahi空降而来,Uber声量确实有很大提升,它的品牌形象也得以重塑。UBER新CEO之前透露,2019年有望完成IPO。届时,它的估值据说可能达到1200亿美元。

不过,老实说,截至目前,Uber的模式与逻辑并没有跳出我们的判断:并购力量整合与快速覆盖;新零售;2B业务;制造概念尤其无人驾驶等刺激估值等。其中无人驾驶竟然成了最近估值的噱头。这与它巨额亏损的局面形成巨大反差。

与Uber,滴滴弱在全球品牌影响力与区域国家的覆盖。尽管借助并购与投资,滴滴已初步完全了区域国家市场的布局,但面对资本市场,若在海外挂牌,这重可能是它难以超越对手的要素。

但是,滴滴商业模式、生态体系更胜一筹。在品类、场景、线下多元生态、数据以及统一的大市场土壤层面,拉长时间,滴滴有uber无法匹敌的部分。而在这轮组织架构变革之后,滴滴落地进程要比Uber更实在。Uber正靠无人驾驶刺激估值,而滴滴的新车服建构更具看点。

老实说,我非常欣赏美团的业务逻辑与复杂经济体特征。但是经济趋势下行,包括IPO后,亏损的美团点评面临更多压力面,它很难在出行领域燃起战火,目前不是它的重点。事实上,它早已停止明显的补贴。此刻,它必须围绕”吃“挖掘更深的护城河。而阿里系正在聚焦这一领域。

滴滴当然也无法避开经济危机、行业挑战,以及许多不确定性,但经历过监管风暴的它,反而开始展现真正的领导力。提前暴露的危机,给了它更多反思机会,它的内在体质、创新精神因压力而得以提升、激发。

2019年,期待滴滴跳起来。

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